作为一项投资大、知识密集、高风险的系统工程，政务信息化项目、尤其是应用软件项目，具有紧迫性、独特性和不确定性的特点，使得高风险伴随着系统生命周期中大大小小的项目。 随着项目管理理论及实践的发展，项目管理工作日益受到各级领导和企业界的重视，在越来越多的项目中，也会有意识地使用有关的理念和方法。 那么，从国内政务信息化工作的实践来看，是不是项目的双方掌握了项目管理方法，就能够让项目按照预定的范围、成本、进度顺利完成呢？无论系统集成项目还是软件开发项目，项目管理似乎并非万能的灵丹妙药：技术问题不能被及时地发现和解决，突发紧急事件不断打乱计划；项目组长期高强度地工作、身心疲倦；人事变动轻易地使项目陷入困境；系统反复修改甚至返工；要么迟迟不能通过验收、要么使用者不得不容忍一些这样、那样的问题……到底是国际先进的管理技术患上了水土不服？还是项目各方在实践中没有做到位？政务信息化项目的项目管理，并非掌握一些理论就可以那么容易地做好。 面对政务信息化项目中的挑战，紫光华宇软件有自己独到的体验和理解，并在项目工作中贯彻“以客户为中心”的服务意识，面对系统需求、进度周期和建设成本的动态变化，以客户的应用需求为项目目标，协调利用满足客户需求所需要的各类资源，结合高效实用的项目管理方法，为客户的信息化事业提供项目管理服务。

信息系统的开发与部署必须围绕用户的需求进行，因而我们坚持通过良好的沟通来保障项目管理的成功。为使系统真正得到好的使用，项目组时刻注意取得决策层的理解与支持；要帮助使用人员尽快地适应新的工作方式，帮助他们解决使用中遇到的问题；并使系统在使用中不断地得以完善。 经过多年积累，紫光华宇的项目管理团队形成和掌握了一套完整的项目管理服务的框架，包含如下要素： 范围管理：建立全面的工作计划，使各项工作均围绕着项目总体目标进行，避免条块分割和重复投入。 风险管理：尽早发现项目中可能存在的问题，设立完备的风险控制和防范机制。 质量管理：为确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的质量规划，质量控制和质量保证等。 时间管理：在项目的各个阶段，注重各项任务的关联和协调，对项目里程碑进行检查。 人力资源管理：根据项目总体要求，合理分配项目内部和外部的各种人力资源和其它资源。 采购管理：协调参与项目的软硬件供应商及其它合作伙伴，并对其服务质量进行管理。 集成管理：为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程，包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 成本管理：为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程，包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等工作。 沟通管理：为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 从效果的角度，再好的系统，如果使用人员不愿意用，也不能说获得了成功。因此，当项目经理及咨询专家为客户的项目管理提供服务时，并非机械地执行这一框架中的内容，他们会凭借自身和公司内部资深专家的丰富经验，从项目的具体情况出发，结合相关的管理工具和案例资料，灵活、务实地开展动态的项目管理服务工作。 例如，由于系统分析不够准确，用户方业务需求的改变等诸多因素，均会导致系统的修改。例如，在系统试运行阶段，将用户方不断提出的需求改动加以归纳整理，集中问题与开发方一起讨论解决方案。

通过需求管理实现质量保证 紫光华宇软件以是否符合客户需求，以及信息系统的运行效益作为项目质量管理的成功标准。一个好的、有价值的信息系统，必须以用户需求为导向设计和实施，通过有效的质量管理，保证系统的设计质量、工程水平，提高用户对系统的掌握程度和系统的维护管理水平，为客户的业务工作带来实实在在的效益，发挥投资的效益，也避免无效劳动实现用户和建设者的劳动价值。 我们认为，行业客户对需求的认识也是一个逐步深入逐步明晰的过程，随着认识的深入，客户的需求才逐渐变的明确。行业管理模式处在探索阶段的时候，可能引起需求变动的因素也很多。系统需求分析阶段，开发方与用户方的深入的交流是项目获得成功的关键。作为掌握必要行业知识的专业人员，帮助客户深化认识、明确需求，是质量管理的起点。 项目涵盖了项目组、客户、客户需求，以及为达到项目目标、满足客户需求所需要的权责、人员、时间、资金、工具、资料、场所等等项目资源。为确保工程质量，紫光华宇建立了规范严格的项目质量管理体系，贯穿设计、实施、维护服务等项目生命周期全过程，并得到了质量管理体系认证专家的认可。 在项目管理服务中，按照工程化的方法进行质量管理，既能够不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳期的运行状态，产生最佳的效果，又可以综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。 通过配置管理交付合格成果 在项目管理服务中，我们使用专业的配置管理工具，对软件开发或系统集成过程中的参数、代码、文档、文件等进行标识、追踪、控制。 文档管理是配置管理的重要方面。项目实施中，由于项目的复杂性、多方人员的参加以及时间跨度比较长等因素的存在，所有与项目有关的需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化，成为项目成果的一个组成部分，以便查阅、交流和引用。按照紫光华宇严格的标准，文档管理的目标是及时、真实、符合标准：文档的生成与项目实施中的阶段同步；对重要的受控文档实施计算机管理；切实保证文档的安全；确保文档的正确、有效，便于使用等等。 对于软件开发和大型系统集成来说，配置管理并不仅仅是版本的控制管理，还涉及到代码协调、履历追踪、品质检查等细节问题。通过贯彻软件工程的最新成果，配置管理支持并行开发，跨地域的技术团队能够协同工作、而又不失去控制；通过过程控制，能够贯彻、实施开发规范，包括访问权限控制、开发规则的实施；通过发布管理，提取特定的开发成果版本，形成软件系统的阶段版本或发布版本；通过至始至终管理、跟踪发布版本间的关联，能够明确地知道什么时候，谁作了什么，为什么怎么做。从而达到管理和追踪开发过程中危害系统质量以及影响开发周期的缺陷和变化。 按照工程化的方法进行管理，既能够不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳期的运行状态，产生最佳的效果；又可以综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标，从而实现高效率的项目管理，并交付合格的系统。 通过计划管理把握项目动态性 紫光华宇软件以动态的计划管理作为项目实施的依据和指南，作为控制、监督的依据，作为评价和检验项目实施状况的尺度。计划的内容包括进度计划、费用计划、质量计划、安全计划、资源计划，因而具有较强的可实施性，并能够根据实际情况和客户要求灵活调整。 仅靠工程化的项目管理方法，仍不足以保证成功，还需要进行有效的沟通。例如，系统的开发需要用户方与开发方的共同协作。典型情况下，用户方包括决策层、执行层和最终用户层，开发方又可能包括管理人员和技术人员。用户方难免对信息技术缺乏全面的了解和经验，开发方也往往对用户方的需要和业务细节了解不充分。 按照每个项目的具体情况，项目计划通过进一步分解为子项目计划和阶段计划，首先按照项目管理方法建立适用的项目实施流程，明确工程实施各步骤的顺序和重点，然后根据实施流程，在项目每个阶段执行详细的工程计划，包括总体计划、月计划、周计划，并按时进行总结。在进度管理中，采用SMART等方法针对计划和工程进展进行管理，根据项目实际进展情况及时调整计划，进行计划的变更管理。